Vi bruger cookies!

amtsavisen.dk bruger cookies til at give dig en god oplevelse og til at indsamle statistik, der kan være med til at forbedre brugeroplevelsen. Hvis du klikker på et link på www.amtsavisen.dk, accepterer du samtidig vores cookiepolitik. Læs mere


- Det er fantastisk svært at styre noget, der er en succes

For tre år siden var de to, i dag er de 14 medarbejdere, og udfordringen er i virkeligheden, om man skal være flere. Foto: Anders Bach

- Det er fantastisk svært at styre noget, der er en succes

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

Energirådgivningsvirksomheden Transition i Aarhus har på tre år gået fra to til 14 medarbejdere. Succes handler også om at vide, at tingene kan gå galt i morgen, siger Line Nørmark og Rasmus Martens Jakobsen, partnere i Transition.

Som udgangspunkt havde Rasmus Martens Jakobsen og Line Nørmark ikke forestillet sig, at de skulle være flere end de to.

- I begyndelsen var vi drevet af en vision, hvor vi hellere ville skabe værdi end vækst. Vækst er sekundært. Værdiskabelse er primært. Nu oplever vi bare i praksis, at vores værdiskabelse bliver mangedoblet, når vi begynder at tage nye, dygtige kompetencer ind, siger Rasmus Martens Jakobsen.

Og med værdiskabelse kommer også væksten, nu brødføder iværksætterne 14 medarbejdere, ti fulde årsværk, og i indeværende regnskabsår lander man på et overskud på ca. 1,4 mio. kroner.

Kort fortalt reducerer Transition energiforbruget for virksomheder, offentlige kunder og private kunder. Line Nørmark er ingeniør, og hun suppleres nu af forskellige kompetencer som maskinmestre, ingeniører, antropologer plus det, en række studentermedhjælpere kan bidrage med.

- Det betyder, at vi kan se et problem fra flere vinkler. En antropolog synes, at det interpersonelle er det mest sexede i verden, hvor en maskinmester gerne vil have noget, der er sort og lugter af olie, mens ingeniørerne er dygtige til at se systemer, forklarer Rasmus Martens Jakobsen, der bruger det meste af sin tid på at lede virksomheden og skaffe nye kunder.

- Find en god partner. Vi designede det her fra starten ud fra nogle helt basale værdier. Vi fordelte forretningen på en måde, der gjorde, at vi havde fælles interesser. Vi satte nogle rammer op for os selv. Og så har vi arbejdet benhårdt hver eneste dag i vores forretning på at udfylde de rammer.
Rasmus Martens Jakobsen om sit bedste iværksætter-råd

Penge gør blind

Hvad har overrasket jer mest i det her forløb fra nul til fjorten medarbejdere på tre år?

- Vi havde troet, at det ville være svært at få tingene til at ske - at skabe vækst. Det, der i virkeligheden har været svært, har været at styre væksten, siger Rasmus Martens Jakobsen.

Forstået på hvilken måde?

- Det er fantastisk svært at styre noget, der er en succes. Når det går rigtig godt, bliver man blind for sine fejl. Fejl har det med at blive skjult af flere penge og flere kunder. Når det går skidt, bliver man rå, og så ser man alting, og man arbejder benhårdt. Når det går godt, kan man godt blive lidt blød i det. Derfor har vi lært en høj grad af disciplin, når det går godt, siger Rasmus Martens Jakobsen.

Line Nørmark tilføjer:

- Det vil sige, at man skal blive ved med at have det samme fokus på kvalitet i leverancerne og tidsstyring og projektstyring. At kompetencer og portefølje stemmer overens. Succes handler også om at vide, at det godt kan gå galt i morgen. Man skal hele tiden se fremad og fornemme, hvilke risici der ligger derude, siger hun.

Rasmus forklarer, at virksomheden hele tiden sørger for at have det rigtige kompetencesæt til de givne opgaver. Når det går rigtig godt, er der råd til det hele.

- Men vi gør kun de ting, der er godt, og de ting, vi har råd til. Vi er ekstremt fokuseret på likviditet. Vi er ekstremt fokuserede på, at vi har likviditet til at modstå alvorlige udsving. Det er meget sårbart at skabe vækst og at drive en forretning, når der er opgangstider. Derfor sørger vi for at have penge stående på kontoen til, når det går den anden vej. Og det vil det gøre. Det ville være meget sjovere at bygge et nyt domicil eller åbne kontor i Hamborg, men vi lader pengene stå og fokuserer på kernen, siger han.

De rigtige mennesker

Kernen er ifølge Rasmus og Line, hvem der udfører tingene.

- Vi sørger for at have de helt rigtige mennesker inde hele tiden - både i positiv og negativ forstand. Vi sørger for at rekruttere de rigtige, og vi sørger for, at de, der ikke er rigtige, ikke er her mere. Sådan gør vi. Vi sørger for, at der ikke er spildtid i det, vi laver. Vi sørger for, at vi ikke gør tingene to gange, men kun én gang. Vi sørger for hele tiden, at de handlinger, som vi udfører, er værdiskabende. Alt det, der ikke er værdiskabende, holder vi op med. Vi har for eksempel kun ét møde om ugen, pointerer Rasmus.

Kathrine Brejnrod er uddannet civilingeniør og har været ansat som energirådgiver i et år. Hun synes, det er spændende at være en del af en iværksætterkultur, og det giver samtidig nogle udfordringer. Der er masser af opgaver. Der kommer nye opgaver ind, nye kunder ind.

- Det skaber både usikkerhed og tryghed. Det skaber usikkerhed på den måde, at der er mange nye opgaver, som der ikke nødvendigvis er nogen, der har løst før. Men jeg synes også, at vi er gode til at bakke hinanden op, der er rygdækning på, når man laver noget, siger Kathrine Brejnrod.

Hun befinder sig godt i et ungt start up-miljø, hvor der er meget kort fra idé til handling, og der er også meget kort i sparringsøjemed.

- Hvis man er i tvivl om noget, kan man altid spørge, fordi vi er en ny virksomhed, der vækster og får nye opgaver ind hele tiden, der sidder ikke en eller anden senior og samler op. Man får lov til at gå nogle nye veje, man får handlefrihed ved at prøve nogle nye ting af. Men der ligger også et ansvar, selvom ledelsen er god til altid at være bagkant på det ansvar. Det er ikke sådan man føler, man står selv med det, siger Kathrine Brejnrod og kalder samtidig ledelsens måde at agere på i et til tider hektisk miljø for åben og dialogbaseret.

- Der er meget åbenhed omkring problemer, hvis man er usikker på noget. Der er ikke lagt noget filter på, så noget skal syne af noget, det ikke er, siger hun.  

Høje krav hele vejen rundt

Kasper Nielsen er uddannet maskinmester og har nu været ansat som energirådgiver i halvandet år. For ham er det første gang, han har været ansat i en start up-virksomhed.

- Det er spændende. Der er meget nyt. Der er ikke nogen total fast dagsorden. Det er nye projekter, det er nye opgaver, der er ikke noget, der ligger på rygraden, siger han og udtrykker, at han har det fint med det hektiske miljø, selvom det giver udfordringer.

- Det kan både være hårdt og spændende. Det stiller rimeligt høje krav til, hvad vi kan. Det synes jeg godt, kan være lidt hårdt. Omgivelserne stiller store krav, og så stiller man store krav til sig selv også, siger Kasper Nielsen.

Nicolaj Bøgh, civilingeniør og nu energirådgiver, er netop ansat per 1. august.

- En af grundene til at jeg valgte at gå ind i så lille en virksomhed kontra de store rådgivningsvirksomheder, er at man til en vis grad selv kan få lov til at forme sine opgaver, hvor der i en stor, rådgivende virksomhed er stor risiko for, at man ender i en underafdeling til en afdeling, og så sidder man egentligt bare og laver de samme opgaver igen og igen, siger han.

Væksten skal under kontrol

Mens de ansatte koncentrerer sig om at løse de mange opgaver, fokuserer ledelsen på den forretningsmæssige udvikling.

Den største udfordring i 2017 er at holde synet på den bæredygtige forretning.

- Vi skal Ikke lade os forblinde af vækst. Vi skal kontrollere væksten. Vi skal hele tiden sørge for, at retningen er den rigtige. Også i forhold til at markedet ændrer sig, teknologierne ændrer sig, energipriser og politik ændrer sig, siger Line Nørmark, som gang på gang bliver udfordret på virksomhedens volumen, fordi der hele tiden kommer nye opgaver.

- Vi har sagt mange gange, at nu skal vi ikke være flere. Men det har bare givet rigtig god mening, og vi fortryder ikke, at vi er så mange, som vi er i dag, for vi kan se, at den tværfaglighed og det teamwork og den måde, vi kan løse opgaver på, er fantastisk. Det er spændende, og det giver rigtig meget til forretningen. Men vi er også på kanten af, hvor store vi kan blive med den organisation og det organisationsrum, vi har nu. Vi kan rigtig godt lide at gå på arbejde, så vi er nok utilbøjelige til at ændre på organisationen. Så enten om to år er vi stadig 14, eller også har vi radikalt ændret den måde vi driver forretning på, siger hun.