Glemte du opfølgning efter ansættelsen?

John Lohff er partner i Lohff Management Consultants, der har kontorer i Sønderborg, Vejle og København. Pressefoto

Glemte du opfølgning efter ansættelsen?

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

Der er også et arbejde, der skal gøres efter ansættelsen af personer til stillinger med et ledelsesmæssigt indhold. Det retter John Lohff sit fokus på i denne klumme.

Enhver nyansat leder vil som oftest begå mange fejl i begyndelsen, og det uanset om lederen er rekrutteret eksternt eller er hentet inde fra selve organisationen.

I næsten alle tilfælde vil vedkommende have behov for støtte og vejledning for at komme godt i gang. Ydermere vil der i de fleste organisationer være opbygget et sæt af forventninger, som den nye leder rimeligt hurtigt må prøve at leve op til, for at omgivelserne, kolleger, kunder og bestyrelsen er tilfredse.

Forventningerne tager oftest udgangspunkt i stillingsbeskrivelsens indhold og de forventninger, der blev signaleret under ansættelsessamtalerne.

Det er uhyre vigtigt, at den nye leder er klar over, hvilke forventninger der skal leves op til. Det uanset om det drejer sig om den administrerende direktørs forventninger til en funktionschef, eller det er bestyrelsens forventninger til en ny administrerende direktør.

Kan forventningerne nedskrives under en eller anden form som et supplement til selve stillingsbeskrivelsen, vil det være en fordel, så er der noget konkret at følge op på.

Stemmer forventningerne?

En ny leder har uanset stillingsniveauet et behov for i den første periode at markere sig hurtigt. Det kan være for at vise, at han eller hun er den rigtige til stillingen, eller fordi vedkommende har brug for at præstere for at opnå anerkendelse i det nye job.

Overspilles behovet for at markere sig, kan det føre til den modsatte effekt hos omgivelserne, måske endda udvikle sig til modstand og modvilje imod den nye. Er der for eksempel tale om en administrerende direktør, bør bestyrelsen derfor i introduktionsperioden bidrage til at dæmpe en sådan præstationstrang hos direktøren.

Det forudsætter en åben dialog om forventningerne til den nyansatte. Endvidere kan det være hensigtsmæssigt, at direktøren i denne periode holder tæt kontakt med bestyrelsesformanden eller næstformanden og bruger - og lytter til - vedkommende som sparringspartner i den første tid i jobbet.

Tilsvarende gælder i forholdet mellem en ny funktionschef og direktøren eller direktionen. Normalt findes der ikke en formular eller et standardskema, man kan bruge ved en opfølgningssamtale, men et stykke tid efter lederens tiltræden bør den foresatte, hvad enten det er direktøren eller bestyrelsesformanden, tage en samtale med den nye medarbejder.

Udgangspunktet skal være stillingsbeskrivelsen og forventningerne til, hvordan jobbet udøves, sammenholdt med hvordan det går i jobbet. Med andre ord: Lever den nye leder i sit praktiske virke op til de forventninger, der er stillet?

Det er tillige vigtigt at vurdere, hvorvidt den nye leders eller chefs krav og forventninger stemmer overens med de arbejdsvilkår og udviklingsmuligheder, som organisationen tilbyder. Disse gensidige forventninger, ofte omtalt som den psykologiske kontrakt, imellem eksempelvis virksomhedens administrerende direktør og en nyansat funktionschef eller mellem bestyrelsen og den administrerende direktør er sjældent nedskrevet.

Det gør dog ikke "kontrakten" mindre betydningsfuld, idet den rummer summen af de forventninger, som parterne har til hinanden. Den administrerende direktør har hovedansvaret for, at den psykologiske kontrakt med en funktionsleder ikke bare bliver etableret, men også at den bliver vedligeholdt og genforhandlet, ligesom det tilsvarende er bestyrelsesformandens ansvar i forhold til den administrerende direktør.

Vigtigt at følge op

Finder etableringen og den senere opfølgning ikke sted, har direktøren reelt sat en tidsindstillet bombe i gang. En tidsindstilling, der går ud på, at det kun er et spørgsmål om tid, før meningsforskelle og uoverensstemmelser medfører en fratrædelse - enten fordi den nyansatte selv siger op, eller fordi vedkommende bliver fyret.

En vigtig del af en direktørs arbejde er derfor løbende at sikre sig, at der er overensstemmelse imellem funktionsbetingelser og funktionsvilkår hos de nærmeste medarbejdere, han eller hun har ansvaret for. Det er i forvejen en central del af en medarbejdersamtale, men det er ikke nok.

Den slags skal afstemmes løbende med gode og effektive opfølgningssamtaler, især når det drejer sig om en ny leder. I den forbindelse er det vigtigt at huske på, at opfølgningssamtaler ikke kun er relevante for ledere i forhold til medarbejdere uden ledelsesansvar. De er vigtige i alle led hele vejen op i organisationen og slutter med opfølgningssamtalen mellem bestyrelsesformanden og den administrerende direktør.

Når en ny træder ind

Ankomsten af et nyt medlem i gruppen af direktører og chefer betyder principielt, at den sociale struktur i gruppen bliver forandret. Ofte er der kun tale om småjusteringer, og stabiliteten bliver hurtigt genoprettet, idet gruppen med de "gamle" også er de mange.

Men forandringen kan også skabe bevægelse i gruppen, især i toppen af det usynlige hierarki, der næsten uundgåelig er til stede, og i bunden. I toppen for at forsvare positionen og i bunden for at komme op i hierarkiet.

Selv om den nyes ankomst accepteres af hver enkelt i chefgruppen - ja, måske endda ønskes, fordi der er brug for den nye funktionschef - kan indpasningen volde vanskeligheder, såfremt den nye kollega i den første periode fører sig frem på en uhensigtsmæssig måde eller ikke hurtigt får lært de uskrevne regler.

Som administrerende direktør og leder af en gruppe chefer må man være meget opmærksom på, at den adfærd, som den nye kollega udviser ved løsningen af opgaverne, følges nøje af de andre kolleger og øvrige medarbejdere. De vurderer ofte ud fra det sæt af skrevne som uskrevne regler og normer, der er gældende i den pågældende virksomhed, men som den nyansatte af gode grunde endnu ikke kender til bunds.

Derfor kan konflikter og misforståelser let opstå i begyndelsen af et ansættelsesforløb. Det gælder på alle stillingsniveauer.

Undgå uklare krav

Forudsætningerne for, at en person kan fungere effektivt, er, at vedkommende føler sig mødt af relativt klare og tydelige krav og forventninger. Vedkommende har med andre ord blandt andet brug for information om hvilke succeskriterier, der står øverst.

Er krav og forventninger slørede og uklare fra begyndelsen i et ansættelsesforhold, er der stor risiko for, at den nye arbejder i én retning, mens den administrerende direktør - eller bestyrelsen - har et andet mål for øje.

Glemte du opfølgning efter ansættelsen?

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

Annonce
Annonce
Annonce