Holmris gik over åen efter vækst

Fokus, fremdrift, dialog, resultater, trivsel og fællesskab er nøgleord hos Holmris B8 - både internt i den 450 mand store koncern, og når virksomhederne leverer rum til mennesker hos kunderne. Foto: Morten Lee Pedersen

Holmris gik over åen efter vækst

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

De to hæderkronede Bjerringbro-virksomheder, Holmris og B8, kan 1. maj fejre det første år sammen som ét selskab. Fusionen er endnu ikke helt færdig med indflyvningen. Samtidig venter flere nye forretningsområder på startbanen på at blive foldet ud og lette mod målet om at omsætte for 1,5 mia. kroner næste år.

BJERRINGBRO: I mere end 185 år tilsammen har familievirksomhederne Holmris og B8 med Grundfos i anerne vokset sig store med mange arbejdspladser inden for møbelindustrien på hver sin side af Gudenåens løb gennem Bjerringbro.

Men i februar i fjor fortalte Holmris A/S og B8 A/S, at de ville slå forretningerne sammen. To konkurrenter med samme kundesegment blev til én aktør i markedet, da de dengang henholdsvis 81-årige og 104-årige møbelvirksomheder fandt hinanden og indgik, hvad der udefra set på mange måder er at betegne som et fornuftsægteskab.

Den unge part - og opkøberen - bidrager med ungdommens gå-på-mod i det nye forhold. Holmris er kendt som en entreprenant vækstvirksomhed med masser af strategiske opkøb i de seneste år.

Derudover havde Holmris en årlig omsætning på 850 mio. kroner og 300 medarbejdere med i bagagen. Og sorte tal på bundlinjen.

Fra den anden side af åen har B8 i årevis opbygget lange kunderelationer til større danske virksomheder, en solid struktur med styr på processerne og ikke mindst en helt ny digital salgsportal. Det var altsammen noget af det, som den nye direktør for fusionen, Henrik Holmris, forelskede sig i.

B8 talte 130 ansatte, og omsætningen lød på 300 mio. kroner. En omsætning, som var faldet gennem flere år med større million-underskud som resultat.

Holmris B8 A/S
B8 A/S blev grundlagt i 1914 som savværk i Bjerringbro af Laurits Hejlskov, men allerede efter få år overtog tømreren Martin Bach Bjerringbro Savværk og gjorde det til datidens byggemarked. Senere kom både kontormøbelfabrikken og køkkenproduktionen til.Virksomheden var blandt de første i Danmark til at oprette en sygeforsikringskasse, og i det hele taget var Bach-brødrene, Kristian og Martin, meget optaget af at kere sig og tage hånd om medarbejderne.

Slægtbåndet til en anden betydelig Bjerringbro-virksomhed i en endnu større målestok går via Martin Bachs svigersøn, Poul Due Jensen, som grundlagde Grundfos.

I 1985 kom Bjerringbro Savværk til at hedde System B8. Samme år blev selskabet børsnoteret.

I 2005 fusionerede System B8 med Duba Møbelindustri på Falster og bar navnet Duba-B8 frem til februar 2017, hvor Bjerringbro Savværk Holding - ejet af Niels Due Jensens personlige holdingsselskab - købte den tidligere kreds af Duba-ejere ud. Virksomheden kaldte sig herfra B8.

Holmris A/S er grundlagt i 1937 som et snedkeri af den nuværende direktør Henrik Holmris' farfar og udviklede sig senere til boligmøbelproduktion. Virksomheden havde en stor eksport til USA - i første omgang til danske udvandrere - indtil uro på valuta- og oliemarkederne i slutningen af 1980'erne satte en stopper for eksporteventyret.

Henrik Holmris har været en del af virksomheden siden 1993, efter han havde færdiggjort sin uddannelse på Handelshøjskolen i Aarhus - i dag Aarhus BSS. Dengang fungerede Holmris primært som underleverandør til producenter af køkkenmøbler.

I 1999 overtog Henrik Holmris aktiemajoriteten fra sin far og satte sig samtidig i direktørstolen.

Holmris B8 A/S beskæftiger 450 medarbejdere på 10 forskellige lokationer - herfra har knap halvdelen - cirka 200 - fabrikken på Martin Bachs Vej i Bjerringbro som deres arbejdsplads.

Omsætningen rundede i seneste regnskab 1 mia. kroner - heraf kommer omtrent en fjerdedel fra eksport. Holmris B8 har en række kunder blandt Danmarks største virksomheder, som de er fulgt med ud i verdenen.

Det største forretningsområde er Kontor på 55 procent. Hotelindretning fylder 20 procent, mens Pleje (sundhedssektoren) og Uddannelse (grundskolen og videregående uddannelser) dækker de resterende 25 procent tilsammen.

Holmris B8 er repræsenteret med logistikcentre/showrooms i Oslo, Stockholm, Rotterdam, London, Dubai, Singapore og Boston og har i de seneste tre år leveret løsninger i 89 lande - oftest komplette indretningen af rum til mennesker, som virksomhedsmantraet lyder.

Det danske investeringsselskab BWB Partners ejer 60 procent af aktierne i Holmris B8 A/S, mens de øvrige 40 procent er Henrik Holmris, Niels Henrik Lauritzen, Niels Due Jensen og andre ledende medlemmer af direktionen.

For stor til skallen

- B8 er én af byens gamle og hæderkronede virksomheder, som har investereret meget i de senere år, men skallen var blevet for stor til forretningen, fordi omsætningen ikke fulgte med, forklarer Henrik Holmris, adm. direktør i det nye selskab, Holmris B8 A/S.

I sit seneste forlængede regnskab over 16 måneder fra april 2018 rundede Holmris A/S en omsætning på 1 mia. kroner, mens opkøbet af B8 først blev effektueret efter konkurrencemyndighederns tilladelse 1. maj. Det første fælles regnskab lukker med udgangen af april, og her vil den forventede omsætning være på 1,2 mia. kroner.

Målet for 2020 hedder en omsætning på 1,5 mia. kroner i Holmris B8 A/S. Først skal fusionen dog helt i mål.

- Vi er vel efterhånden nået 80 procent af vejen, men det er en stor mundfuld at lægge to virksomheder sammen. Fra vi annoncerede fusionen frem til, at vi fik den endelige godkendelse, gik der tre måneder, hvor vi reelt ikke måtte snakke sammen. Og efter sommerferien skulle vi være klar og færdige med flytningen af vores lille fabrik på Odinsvej over i B8's faciliteter på Martin Bachs Vej. Det har været en hektisk tid, siger Henrik Holmris.

Vokset med faktor 20

Hektisk har den historiske udvikling i det hele taget været i Holmris-koncernen set over de seneste to årtier, hvor Henrik Holmris har siddet for bordenden. Han overtog i 1999 ansvaret fra sin far for familievirksomheden, som Henrik Holmris' farfar grundlagde som et snedkeri tilbage i 1937.

Dengang var der tale om en arbejdsplads for 20-25 ansatte. I 2000 blev Holmris Office med egenproducerede kontormøbler lanceret, og frem mod finanskrisen for alvor ramte i 2009 voksede omsætningen fra 12 mio. kroner til 127 mio. kroner via salg gennem forhandlere.

Krisen kostede imidlertid både halvdelen af medarbejderne og omsætningen. Af 85 ansatte var kun 39 tilbage i 2011, mens omsætningen var på 60 mio. kroner, og resultatet lig nul.

- Det var skrækkeligt, og det så tungt ud i 2011, men vi fik Niels Henrik Lauritzen, som i dag er min partner i virksomheden, ind i bestyrelsen, og vi lagde en ny plan for forretningen. Vi vil købe forhandlere op, og på den måde fjerne mellemleddet mellem producent og kunde, fortæller Henrik Holmris.

Og strategien har vist sit værd. 13 virksomheder er købt op siden 2011 - senest blandt andet B8, Labofa fra 1943 med speciale i undervisningsstole, samt Silkeborg-snedkeriet OJ Systems - i dag Holmris Customized - der producerer specialinventar til hotel- og restaurationsbranchen.

Samtidig er omsætningen i perioden på otte år vokset med faktor 20.

Flere nye forretningsområder

Et fjerde opkøb er 3R Kontor fra 2017 - i dag Holmris Circular - har gjort en forretning ud af at genanvende brugte kontormøbler. Det er et aktiv, som Henrik Holmris glæder sig til at følge.

- Det cirkulære er et nyt lag på vores virksomhed, som passer godt ind. Når Vestas for eksempel køber 400 nye arbejdspladser hos os, så køber vi samtidig de gamle møbler af dem. Det bedste af det, kan vi sælge videre, og det næstbedste ryger videre via vores donationsnetværk, som tæller 700 institutioner, foreninger med videre. Resten bliver skilt ad og sorteret i træ, metal og så videre og genbrugt. Det er win-win for alle parter. Den afgivne virksomhed får PR både eksternt og internt blandt medarbejdere, når andre får gavn og glæde af møblerne, siger direktøren og tilføjer, at Holmris Circular har et mål om, at 40 procent af de ansatte i afdelingen er socialt udsatte, som man hjælper tilbage på jobmarkedet.

Et yderligere lag på vej er Holmris Tech, som foreløbig tæller to medarbejdere og bygger på et belgisk it-system kaldet Cobundu, der via sensorer registrerer, hvor meget en arbejdsstation eller et mødelokale bliver benyttet i hverdagen.

- Der kommer flere kontorfællesskaber, og systemet gør det muligt at booke sin plads hjemmefra. Samtidig er kvadratmetrene i store byer som London, København eller Aarhus dyre. Via tracking på flowet i bygningen kan vi spare 15 procent plads, som for eksempel kan frigøre loungeområder, der er meget efterspurgt. Eller måske er der behov for, at et mødelokale, som sjældent er fyldt, i stedet bliver delt i to, fordi det er mere hensigtsmæssigt, og nu kan vi levere data på, at det er sådan, forklarer Henrik Holmris.

Fælles dna og vinderkultur

Fokus i 2019 er ifølge direktøren dog først og fremmest på basisforretningen for at minimere forsinkelser og fejl, som en fusion kan føre med sig.

- Vores entreprenante mindset må ikke skygge for det primære. Det er svært at lykkes med at flytte ERP-systemer, it, maskiner og mennesker på samme tid og skabe en fælles kultur og identitet omkring virksomhedens dna, men det har heldigvis vist sig, at vi på mange måder er ens, forklarer Henrik Holmris og fortsætter:

- Det var selvfølgelig nemmere dengang, vi kun var 13 på kontoret, og alle vidste, hvad jeg tænkte, og om vi skulle gå til højre eller venstre. I dag er vi 450 medarbejdere, der skal gå samme vej, men vi er en virksomhed, der skaber rum til mennesker, og som også har rum til mennesker. Der skal være plads til forskellighed. Ligesom på fodboldholdet har vi holdspillere og afsluttere. Alene i salg er der 82 sælgere i Holmris B8 A/S, og vi er fordelt på 10 lokationer. Derfor er det godt, at jeg har en masse gode folk til at hjælpe mig med at planlægge, lave årshjul og så videre, siger direktøren med et smil.

Han kalder sig selv ekstremt konkurrenceorienteret. En værdifuld karakter i en benhård og ofte blodrød branche.

- Jeg vil altid vinde. Og vi skal altid vinde ordren, for når der for eksempel er indretning af 400 arbejdsstationer på spil, så tæller det ikke at blive nummer to. Vi skal være de bedste, og vi skal blive ved med at udvikle sig os i den retning, slutter Henrik Holmris.

Holmris gik over åen efter vækst

Modtagerens email *:
Din e-mail *:
Dit navn *:
Evt. kommentar:

*) skal udfyldes.

Annonce
Annonce
Annonce